miércoles, 26 de enero de 2011

ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACION

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad.

Considero que es muy importante ya que gracias al salario que reciben los trabajadores pueden tener una vida satisfactoria, porque con el dinero pueden comprar ciertos artículos o productos que satisfagan sus necesidades y las de su familia.

Los salarios son buenos debido a que las personas que perciben un salario tienen una fuente de empleo y por consiguiente tienen un ingreso para mantener a su familia y el nivel económico del país sería mejor.
    
 A los gobiernos les interesan las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lógico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
 
Un buen salario considero que es un buen motivante para echarle ganas y hacer bien las cosas, ya que si te sientes a gusto en la empresa, y te sientes parte de ella das todo tu esfuerzo, desempeñas tus labores de manera correcta  para lograr los objetivos de ésta.
Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la economía en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además estimulan el aumento de la productividad.

Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios están reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria.   
 
ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente.
 
La compensación, creo yo es una buena herramienta para tener motivados a los empleados y así obtener una mejor  productividad, y de esta manera quedando conformes ambas partes tanto el patrón como el trabajador.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.

Objetivos de la administración de las compensaciones.

•         Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
•         Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
•         Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
•         Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
•         Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
•         Cumplir con las disposiciones legales.
•         Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
 
Análisis de puestos.

Este se refiere principalmente a aquella herramienta por medio de la cual se puede obtener la descripción de un puesto, desempeño de actividades y de esta manera hacer las comparaciones respectivas de acuerdo a los diversos criterios establecidos con anterioridad de los puestos elegidos.

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación.  
 
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad.
 
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general.

Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).
 
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con títulos idénticos pero diferentes entre sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto.

Mediante los estudios  se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de percepciones.

Determinación del nivel de compensaciones.

Incluye dos actividades:
El establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto
El agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
 
Niveles de pago:
Para poder calcular el pago adecuado considero que es necesario tomar en cuenta la jerarquía que tiene, las responsabilidades, actividades que realiza principalmente.

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial.

Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación.
 
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada.  
 
 Desafíos del área de compensaciones.

Los desafíos que se muestran a continuación los entiendo como aquellas excepciones que se realizan o acuerdos que tienen que hacerse, esto con el fin de que cada empresa tenga el derecho de poner sus políticas, reglas y establecer ciertos parámetros o limites que se tienen que realizar  dependiendo de la organización.

Cambios inducidos por la tecnología:

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz.
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos.
 
INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
 
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
•         Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
•         Reducir los costos de compensación.
•         Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
•         Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización.
 
 Propósito de la compensación no tradicional:
Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado.
 
En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño.

Niveles financieros:
También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.
 
Administración:
La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administración de la empresa varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
 
Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
•Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que consiga.
•Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción.
• Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
• Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.
• Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores
• Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa
• Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones).
• Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo.
 
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el desempeño en la organización.
 
La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.

La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías:
•         Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones.
•         Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas.
 
Considero que tanto la compensación como los incentivos son muy importantes para los trabajadores, mientras que la compensación es la gratificación que recibe un empleado por su labor realizada, la remuneración es un estímulo que se basa en el desempeño del trabajador, ambos le son de  gran utilidad a éste para  cubrir sus diferentes necesidades. Estando el trabajador a gusto dará su mejor esfuerzo en sus actividades que desempeñe dentro de la empresa y contribuirá para el cumplimiento de los objetivos

domingo, 23 de enero de 2011

ANTECEDENTES DE LOS RECURSOS HUMANOS

ANTECEDENTES DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los dirigentes como Bolívar, Madero, Benito Juárez, Martí y Cuauhtémoc y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan entre sí muchas diferencias, pero muestran también un factor común. Aunque vivieron en épocas distintas y en regiones muy separadas unas de otras  todos ellos tuvieron que enfrentarse a la magna labor de conducir a grandes grupos de seres humanos. En la paz y en la guerra en regiones de selvas impenetrables, de frías cumbres de nieves eternas o de llanos y sabanas infinitas, cada uno de estos conductores de hombres y mujeres debieron persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos respectivos a las personas que lo rodearon. Levados en ocasiones por sus conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener determinadas metas y en otras por los conocimientos que adquirieron en las academias y universidades de la época, cada uno de ellos logró dejar en la historia de sus países respectivos una profunda y vigorosa marca personal.
 LA REVOLUCIÓN IDUSTRIAL
A mediados del siglo XVIII el perfeccionamiento de diversas maquinarias y técnicas complejas en el seno de la sociedad inglesa, y en menor grado en las sociedades francés y alemana, dio inicio el fenómeno que denominamos Revolución Industrial.
Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundición de metales y la creación de grandes astilleros para fabricar barcos cada vez más grandes y seguros. El perfeccionamiento de dispositivos como la máquina de vapor y el telar moderno hicieron necesarios contar con instalaciones de creciente nivel de complejidad. Estos cambios demandaron grupos de trabajadores cada vez más grandes que debían coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva complejidad. La Revolución Industrial trajo consigo grandes adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez más rentable, productiva y con un nivel de mayor mecanización, pero condujo también a condiciones de inseguridad, hacinamiento y profunda insatisfacción.
Con algunas diferencias de grado e intensidad en general América Latina ingresa a la Revolución Industrial a mediados del siglo XIX, cuando se tendieron las primeras líneas férreas del subcontinente, se modernizaron los vapores que comunicaban a la zona con EU y Europa, y se produjeron notables cambios en instituciones como las fuerzas armadas de cada país.
A finales del siglo XIX diversas compañías latinoamericanas empezaron a establecer los “departamentos de bienestar” que constituyen el antecesor directo de las actuales áreas de personal. Estos departamentos tenían entre sus funciones las de atender ciertas necesidades de los trabajadores, como vivienda, atención médica y educación. Otro de sus objetivos fundamentales era prevenir la formación de sindicatos, aspecto  que con frecuencia condujo a conflictos y choque laborales que caracterizaron la historia de varios países durante el periodo que va de la década de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LAS NECESIDADES HUMANAS

A principios del siglo XX, conforme los “departamentos de bienestar” se extendían, investigadores como el estadounidense Frederick Taylor empezaron a defender los principios de la llamada Administración Científica del Personal. Gracias a sus contribuciones quedó establecido que el estudio sistemático de las labores que se realizaban en ambientes como un taller de ensamblado podían conducir a considerables mejoras de la efectividad y eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creación de los primeros departamentos de personal con base en principios que aun hoy se reconocen como válidos.
La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal se hizo evidente, así como la conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos adecuados para determinados puestos, y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y justa. Pese a estos avances, los departamentos de personal no enían mucha importancia en la mayoría de las empresas de la época, a principios del siglo XX departamentos como finanzas, producción y venas se consideraban mucho más importantes.
EL SIGLO XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial hasta la Gran Depresión, que afectó al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente importancia para las empresas. Se concedió cada vez más atención a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida a los estudios de carácter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la Compañía General Eastern Electric. Los cuales establecieron que los objetivos de eficiencia que la administración científica había postulado debían equilibrarse y dosificarse con base en las necesidades humanas.
Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los países latinoamericanos como en el mundo occidental el público recurrió al sector oficial en busca de ayuda para sus problemas, quien puso en práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad social, salarios mínimos y en algunos casos llegaron a garantizar el derecho a la formación de sindicatos.
La Segunda Guerra Mundial constituyó una de las peores páginas en la historia laboral por haber recurrido al uso de poblaciones esclavizadas para la producción de armamentos, más los contendientes comprendieron la necesidad de hacer efectiva la labor que se llevaba a cabo durante los difíciles años de guerra y descubrieron las ventajas de la persuasión y la motivación moderna.
HISTORIA RECIENTE
La entrada de la mujer al mundo laboral, se encuentra entre los fenómenos más significativos de los últimos años, la Revolución tecnológica que se ha dado durante la región latinoamericana es de relevante trascendencia (tan solo de la máquina de escribir mecánica, a la eléctrica y de ahí haberse reemplazado por una computadora).
Estas modificaciones tecnológicas tienen influencia en la administración de recursos humanos, por citar un ejemplo, los cambios dados en la comunicación escrita, obligan a los departamentos de recursos humanos a revisar y actualizar todo su planteamiento de preparación y capacitación de personal.
Fuente: Werther, Davis, Administración de Personal y Recursos Humanos

TIEMPOS MODERNOS

En el video puedo apreciar como era el trabajo en los tiempos de antes, y por lo poco se puede ver que explotaban demasiado a los empleados sin importarles nada a los jefes, a los jefes solo les importaba producir a costa de lo que fuera, los trabajadores no tenían tiempo para descansar, unicamente tenian que concentarse en el trabajo, no podían tener contacto con los demás. Algo muy importante que observe es que el trabajo es en cadena y que debian hacer su actividad de manera correcta ya que de no ser así afectaban a los demás ya que era un proceso continuo, solo los andaban checando todo el tiempo haber que hacían, si lo hacían bien y en cuanto tiempo lo hacían. Eran trabajos muy pesados los que realizaban y no tenian ningún derecho solo puras obligaciones. Algo positivo que se reconoce es el trabajo en equipo que realizaban ya que de no ser así el trabajo empezaba a fallar por uno que cometiera un error.

sábado, 22 de enero de 2011

MODELOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS

VALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS
L a valuación y clasificación de los puestos es el comportamiento de la administración de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de éstos.
Valuación de puestos es un término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de ellos. En otras palabras la valuación de puestos trata, fundamentalmente, del precio que tiene el puesto.
LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal. La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una conclusión acerca del precio que corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias esenciales que existen entre ellos.
A continuación se muestran los diferentes métodos de valuación de los puestos:
Método de jerarquización (job ranking)
También llamado método de comparación simple, consiste en colocar los puestos en una lista basada en algún criterio de comparación. Cada uno de ellos es comparado con los demás en función del criterio de escogido como referencia básica. Se trata del más rudimentario de los métodos de valuación de puestos, porque la comparación de éstos es global y sintética y no toma en cuenta análisis o descomposición alguna.
El primer paso para aplicar este método es analizar los puestos con el propósito de obtener información acerca de ellos.
Hay dos maneras de aplicar el método de jerarquización a saber:
1.- Mediante la definición previa del límite superior y el inferior de la jerarquización:
a) Se define el criterio para comparar los puestos; por ejemplo, complejidad, importancia.
b) Se definen dos puntos extremos con base en el criterio escogido.
c)   se comparan dos puestos más entre sí en función del criterio, de manera ordenada en una lista.
d) La lista constituye una clasificación de los puestos
 2.-Mediante la definición previa de los puestos de referencia del criterio escogido
a) Se define el criterio para comparar los puestos
b) Se definen algunos puesto de referencia
c) Los puestos de referencia se disponen en una lista     
d) Todos los demás puestos son comparados con cada uno de los puestos de referencia y colocados en una lista de acuerdo con el resultado de esa comparación.
e) La lista de puestos constituye una clasificación de ellos. 


Metodo de jerarquización con limites
Método de jerarquización con base en puestos de referencia

Método de escalas por grados predeterminados

Constituye una variante del método de jerarquización simple y se podría llamar método de jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos que poseen ciertas características comunes.
El método empieza por definir con precisión los grados de los puestos. Una vez determinado el número de de grados apropiados para la organización, cada categoría debe ser definida claramente en términos del nivel de responsabilidad y otros requisitos y exigencias caracerísticos de cada grupo.
Clasificación de los puestos por grados  
  
Método de comparación de factores
Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación.
 La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge, que propuso cinco factores generales a saber:
·         Requisitos mentales
·         Habilidades requeridas
·         Requisitos físicos
·         Responsabilidad
·         Condiciones de trabajo
El método de comparación de factores exige que después del análisis de los puestos, se sigan las siguientes etapas:
1.- Elección de los factores de valuación.
2.- Definición del significado de cada uno de los factores
3.- Elección de los puestos de referencia
4.- Ordenamiento de los factores de valuación
5.- Valuación de los factores en los puestos de referencia
6.- Creación de la matriz de ordenamiento
7.- Escala comparativa de puestos.
Ejemplo de escala comparativa de puestos

Método de valuación por puntos
Fue creado por el estadounidense Merril R. Lott, y se convirtió en el método de valuación de puesto más empleado en las empresas. Es el más perfeccionado y utilizado de los métodos aquí expuestos. La técnica es analítica: las partes componentes de los puestos son comparadas empleando factores de valuación. También es una técnica cuantitativa, es decir, se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos)

El método de valuación por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige las siguientes etapas:
1.- Identificar y elegir los factores de valuación:
Generalmente, los factores de valuación son aglutinados en cuatro grupos de factores:
a)      Requisitos mentales
b)        Requisitos físicos
c)       Obligaciones implicadas
d)      Condiciones de trabajo
2.- ponderar los factores de valuación
3.- Crear la escala de puntos
4.- Preparar el manual de valuación de puestos
5.- Valuación de los puestos por medio del manual de valuación
6.- Delineación de la curva salarial
7.- Definición de bandas salariales
Modelo de valuación por puntos

BIBLIOGRAFÍA
Idalberto Chiavenato 2008